在城燃行業接駁業務斷崖式下跌、順價機制仍存堵點的2026年,許多企業不約而同地祭出了一劑猛藥——“全員營銷”。從一線抄表員到后臺財務人員,人人背負售氣指標,個個推銷增值業務。這看似是一幅“上下同欲、共克時艱”的奮斗圖景,但作為行業觀察者,我必須直言:這更像是一場用戰術上的勤奮,掩蓋戰略上懶惰的集體焦慮。
全員營銷的本質:一場“機制失靈”后的應激反應
我們必須看清“全員營銷”興起的根本原因。它并非企業主動的戰略升級,而是在傳統增長模式失效后的被動應激。
- 增長焦慮的轉移:當房地產下行導致接駁費這一“現金?!笨萁?,當工商業“煤改氣”紅利見頂,企業的增長壓力驟然增大。管理層無法迅速找到新的增長引擎,便將壓力層層分解,最終轉化為每個員工頭上的KPI。這是一種最原始、最直接的壓力傳導方式。
- 機制僵化的遮羞布:更深層次看,全員營銷暴露了企業內部機制的嚴重僵化。許多城燃企業仍沿用著“保供時代”的線性組織架構,部門墻厚重,跨部門協作寸步難行。當市場需要快速響應時,一個綜合能源項目可能因采購、技術、市場各部門的推諉而流產。此時,讓所有人都去“營銷”,恰恰是因為企業缺乏一個高效、專業的市場化前臺來整合資源、沖鋒陷陣。全員營銷,成了掩蓋組織效率低下的“止痛藥”。
- 對“營銷”的粗暴理解:這種模式將“營銷”等同于“銷售”,甚至“推銷”。它忽視了現代營銷的核心是“價值創造”與“客戶關系管理”。讓一個專注于管網安全的技術工程師去推銷燃氣保險,不僅效率低下,更可能因不專業的溝通損害品牌形象。這本質上是對營銷專業性的漠視。
問題的癥結:當“全員”成為“全員負擔”
全員營銷的短期效果或許能帶來一些零散的業務增量,但其長期危害不容忽視,甚至可能引發“內傷”。
-專業稀釋,品牌受損:城燃企業的核心競爭力在于安全、穩定、專業的能源服務。當非專業人員介入銷售,極易出現服務標準不一、承諾無法兌現、專業知識匱乏等問題。一次糟糕的推銷體驗,足以抵消百次安全巡檢建立的信任。
- 內部撕裂,士氣低落:強制性的指標攤派,會打破原有的工作平衡。后臺員工被迫放下本職工作去跑市場,不僅影響運營效率,更會引發強烈的抵觸情緒。當薪酬與營銷業績強掛鉤時,內部公平性被打破,團隊協作精神被侵蝕,最終導致士氣低落,人才流失。
-動作變形,忽視主業:當所有人的目光都聚焦在“能立刻變現”的增值業務上時,那些關乎企業長遠發展的“慢變量”——如老舊管網改造、智慧燃氣系統建設、綜合能源解決方案研發——就會被邊緣化。這是一種典型的“撿了芝麻,丟了西瓜”。
破局之道:從“全員推銷”到“價值共創”
城燃企業的轉型,絕不能寄希望于一場運動式的“全員營銷”。真正的出路在于進行一場深刻的、系統性的價值重構。
-重構組織:打造敏捷的“特種部隊”
打破“采購-輸配-銷售”的線性架構,圍繞客戶場景組建跨職能的“敏捷小組”。例如,成立“工業園區能源服務小組”,成員包含市場、技術、運營、財務人員,擁有獨立的決策權和資源調配權。他們不再是各自為戰的部門,而是圍繞“為客戶降本增效”這一共同目標協同作戰的“特種部隊”。讓專業的人,用專業的機制,去做專業的事。
- 重構產品:從“賣氣”到“賣解決方案”
停止向員工推銷單一的燃氣或保險,轉而為他們提供面向客戶的“綜合能源解決方案”。
1. 對居民用戶:不再是推銷報警器,而是提供“家庭安全能源套餐”,包含智能安防、定期安檢、節能咨詢、應急搶修等一攬子服務,傳遞的是“安心”與“舒適”。
2. 對工商業用戶:不再是推銷氣量,而是提供“能源成本優化方案”,通過能源審計、余熱回收、氣電聯動、碳資產管理等服務,幫助企業實現“降本”與“低碳”的雙重目標。當產品本身具備不可替代的價值時,營銷將水到渠成。
- 重構激勵:從“指標考核”到“價值分享”
廢除簡單粗暴的“人頭指標”,建立與價值創造掛鉤的激勵體系。
1.對前臺:激勵不應只看銷售額,更要看客戶滿意度、解決方案的復雜度和利潤率。鼓勵員工深耕客戶,提供長期價值。
2.對后臺:建立內部服務市場化機制。例如,技術部門為前臺項目提供了關鍵支持,應能從項目利潤中獲得分成。這能將后臺從“成本中心”轉變為“價值共創者”,激發全員創新的動力。
-重構品牌:從“安全供氣”到“智慧能源伙伴”
品牌的核心不應再是冰冷的“管道”和“安全”,而應是溫暖的“伙伴”和“智慧”。通過數字化手段,將APP從繳費工具升級為“能源服務中臺”,基于用戶用氣數據,主動推送個性化的節能建議、設備維護提醒。讓品牌成為用戶身邊懂能源、懂生活、值得信賴的“智慧管家”。
總之,城燃企業的轉型之路,需要的不是一場轟轟烈烈的“全員推銷”運動,而是一次靜水流深的“價值革命”。唯有回歸商業本質,以客戶為中心,重構組織、產品、激勵與品牌,才能真正穿越周期,從“賣氣郎”蛻變為不可或缺的“綜合能源服務商”。
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