在城燃行業接駁業務斷崖式下跌、順價機制仍存堵點的2026年，許多企業不約而同地祭出了一劑猛藥——“全員營銷”。從一線抄表員到后臺財務人員，人人背負售氣指標，個個推銷增值業務。這看似是一幅“上下同欲、共克時艱”的奮斗圖景，但作為行業觀察者，我必須直言：這更像是一場用戰術上的勤奮，掩蓋戰略上懶惰的集體焦慮。

    全員營銷的本質：一場“機制失靈”后的應激反應

    我們必須看清“全員營銷”興起的根本原因。它并非企業主動的戰略升級，而是在傳統增長模式失效后的被動應激。

- 增長焦慮的轉移：當房地產下行導致接駁費這一“現金?！笨萁?，當工商業“煤改氣”紅利見頂，企業的增長壓力驟然增大。管理層無法迅速找到新的增長引擎，便將壓力層層分解，最終轉化為每個員工頭上的KPI。這是一種最原始、最直接的壓力傳導方式。
- 機制僵化的遮羞布：更深層次看，全員營銷暴露了企業內部機制的嚴重僵化。許多城燃企業仍沿用著“保供時代”的線性組織架構，部門墻厚重，跨部門協作寸步難行。當市場需要快速響應時，一個綜合能源項目可能因采購、技術、市場各部門的推諉而流產。此時，讓所有人都去“營銷”，恰恰是因為企業缺乏一個高效、專業的市場化前臺來整合資源、沖鋒陷陣。全員營銷，成了掩蓋組織效率低下的“止痛藥”。
- 對“營銷”的粗暴理解：這種模式將“營銷”等同于“銷售”，甚至“推銷”。它忽視了現代營銷的核心是“價值創造”與“客戶關系管理”。讓一個專注于管網安全的技術工程師去推銷燃氣保險，不僅效率低下，更可能因不專業的溝通損害品牌形象。這本質上是對營銷專業性的漠視。

問題的癥結：當“全員”成為“全員負擔”

全員營銷的短期效果或許能帶來一些零散的業務增量，但其長期危害不容忽視，甚至可能引發“內傷”。

-專業稀釋，品牌受損：城燃企業的核心競爭力在于安全、穩定、專業的能源服務。當非專業人員介入銷售，極易出現服務標準不一、承諾無法兌現、專業知識匱乏等問題。一次糟糕的推銷體驗，足以抵消百次安全巡檢建立的信任。
- 內部撕裂，士氣低落：強制性的指標攤派，會打破原有的工作平衡。后臺員工被迫放下本職工作去跑市場，不僅影響運營效率，更會引發強烈的抵觸情緒。當薪酬與營銷業績強掛鉤時，內部公平性被打破，團隊協作精神被侵蝕，最終導致士氣低落，人才流失。
-動作變形，忽視主業：當所有人的目光都聚焦在“能立刻變現”的增值業務上時，那些關乎企業長遠發展的“慢變量”——如老舊管網改造、智慧燃氣系統建設、綜合能源解決方案研發——就會被邊緣化。這是一種典型的“撿了芝麻，丟了西瓜”。

破局之道：從“全員推銷”到“價值共創”

城燃企業的轉型，絕不能寄希望于一場運動式的“全員營銷”。真正的出路在于進行一場深刻的、系統性的價值重構。

-重構組織：打造敏捷的“特種部隊”
    打破“采購-輸配-銷售”的線性架構，圍繞客戶場景組建跨職能的“敏捷小組”。例如，成立“工業園區能源服務小組”，成員包含市場、技術、運營、財務人員，擁有獨立的決策權和資源調配權。他們不再是各自為戰的部門，而是圍繞“為客戶降本增效”這一共同目標協同作戰的“特種部隊”。讓專業的人，用專業的機制，去做專業的事。

- 重構產品：從“賣氣”到“賣解決方案”
    停止向員工推銷單一的燃氣或保險，轉而為他們提供面向客戶的“綜合能源解決方案”。
1. 對居民用戶：不再是推銷報警器，而是提供“家庭安全能源套餐”，包含智能安防、定期安檢、節能咨詢、應急搶修等一攬子服務，傳遞的是“安心”與“舒適”。
2. 對工商業用戶：不再是推銷氣量，而是提供“能源成本優化方案”，通過能源審計、余熱回收、氣電聯動、碳資產管理等服務，幫助企業實現“降本”與“低碳”的雙重目標。當產品本身具備不可替代的價值時，營銷將水到渠成。

- 重構激勵：從“指標考核”到“價值分享”
    廢除簡單粗暴的“人頭指標”，建立與價值創造掛鉤的激勵體系。
1.對前臺：激勵不應只看銷售額，更要看客戶滿意度、解決方案的復雜度和利潤率。鼓勵員工深耕客戶，提供長期價值。
2.對后臺：建立內部服務市場化機制。例如，技術部門為前臺項目提供了關鍵支持，應能從項目利潤中獲得分成。這能將后臺從“成本中心”轉變為“價值共創者”，激發全員創新的動力。

-重構品牌：從“安全供氣”到“智慧能源伙伴”
    品牌的核心不應再是冰冷的“管道”和“安全”，而應是溫暖的“伙伴”和“智慧”。通過數字化手段，將APP從繳費工具升級為“能源服務中臺”，基于用戶用氣數據，主動推送個性化的節能建議、設備維護提醒。讓品牌成為用戶身邊懂能源、懂生活、值得信賴的“智慧管家”。

總之，城燃企業的轉型之路，需要的不是一場轟轟烈烈的“全員推銷”運動，而是一次靜水流深的“價值革命”。唯有回歸商業本質，以客戶為中心，重構組織、產品、激勵與品牌，才能真正穿越周期，從“賣氣郎”蛻變為不可或缺的“綜合能源服務商”。